解析四川商投重组：连亏9年老国企如何打赢翻身仗？

本篇文章1715字，读完约4分钟

近年来，四川商业投资集团大力推进以现代企业制度为导向的市场化改革，不仅使一个连续九年濒临破产的老国有企业获得了转机，而且通过重组扩大了改革效果，逐步过渡到资本控制平台。

“割刀”重组指向既得利益

四川粮油和四川商业是上世纪末从不同行政部门脱钩的两个重组后的国有企业，在本世纪头十年走出了年年亏损、濒临破产的相似轨迹。特别是当其他省份的类似企业纷纷涌现上市时，四川商业2009年的净资产只有2000万元，负债率高达97%。

四川省国资委认识到，国有企业缺乏的不是资源和市场，而是现代企业制度。这个任务交给了时任四川商业集团董事长的戴萍，“动蛋糕”也在四川商业中起了带头作用。

“过去，有五家公司出售葡萄酒，它们都占据了自己的地盘。资源分散，内部消耗严重，他们依靠独立的财力形成一座山吃山。”戴萍表示，通过重组业务部门、重建市场主体、重新选举负责人，企业实行了“削诸侯、平乱”，同时，子公司财务总监进驻总部，防止底层支付空，企业当年扭亏为盈。

随后，改革“割刀”的四川粮油，属于商业流通领域。2014年，戴萍担任四川粮油股份有限公司董事长，继续大力推进业务整合，减少领导岗位数量。所有市场化程度高的公司都在竞争职位，都与业绩挂钩，人多效益少的公司被关闭和转移，企业很快走上了正轨。

现在，这两家公司已经开放了人力资源、财务资源和市场资源，并整合重组为四川商业投资集团。商业部门和管理结构更加清晰，现代企业集团正在形成。改革后，本集团主要经营指标连续七年创新高，2016年收入增长62.5%，利润增长15%。

全方位激活人才第一资源

系统推进“民营化”，充分发挥人才第一资源的作用，是四川商业投资建立现代企业制度、实现扭亏为盈的核心。

刘春，来自一家民营企业，通过公开竞争成为四川商业投资的职业经理人。上任后，在董事会的支持下，他开始改变从顶层设计到管理实施的混日子和缓慢的方式，迅速提高了运营效率和企业生死存亡的紧迫性。

“一些国有企业的干部很看重资历，考虑官职可能比考虑业务更重要。”戴萍表示，目前，该集团有四名像刘春这样的外部职业经理人。一方面，如果他们表现不好，就必须离开班级。另一方面，他们对现有的干部产生了鲶鱼效应，并且“改变人而不改变主意”。

市场化的选择和就业也体现在普通员工的水平上。四川商业投资有限公司总经理吴雪表示，商业流通是一个完全竞争的市场，有必要让有能力的人带头。一方面，公司分流了1600多名富余员工，另一方面，所有中层和80%的基层员工都在竞争岗位，严格实行收入与绩效挂钩。

2015年，集团某子公司负责人因利润目标未能实现目标，既未获得年终奖，也未被调离岗位，使许多中层干部感受到前所未有的业务压力。另一方面，超额完成任务的单位和人员将得到额外的奖励。

吴雪表示，目前集团实行从领导到普通员工的绩效捆绑，所有新增项目都实行绩效赌博、量化奖惩指标。一些项目仍在管理层探索高管持股和现金投资，以充分调动人才的积极性。

“资本运营”引领重组、改革和升级

今年年初，四川省政府正式宣布将物资集团、外贸集团、长江集团、物流股份等四家省级国有企业纳入四川商业投资有限责任公司，并成立四川唯一一家贸易流通领域的省级国有资本投资公司，将四川商业投资改革推向了一个新的起点。

据四川省国资委相关负责人介绍，此次重组涉及的企业处于贸易流通的各个环节，单体规模小，经营模式单一，内部市场化程度低，激励约束机制不完善，人才队伍建设滞后，综合影响力弱，难以承受现代市场竞争的风险和压力。

整合重组后，新四川商业投资资产规模将达到70亿元左右，在国有资产布局上，四川将首次拥有一个相对完整的大型系统、多层次、全链的商业流通企业，这从根本上改变了四川省商业流通企业规模小、产业链衔接不畅、产业驱动力弱的局面。

戴萍表示，整合后，四川商业投资将在现代企业制度和市场化的指导下，继续优化业务资源配置(Aiji、净值、信息)，进一步完善公司治理结构，分层、分级、分类明确权责，构建符合国有资本投资公司定位的母子公司体系，促进集团内企业间的产业、管理和文化整合。

(原标题:如何赢得9年国企的“扭亏战”？——“四川商业投资”国企改制分析

来源：简阳新闻