刘畅：去年业绩体现转型效果 增利受益养猪战略

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“在别人眼里，我是富有的第二代。但在我看来，我实际上是‘第二代’。”昨日(4月5日)，新希望(000876，BUY)六合董事长常陆在由四川商会和全国商报独家财经媒体主办的2017年天府论坛上表示。

像许多企业继任者一样，常陆的标签是“刘永好的女儿”。然而，随着她在2013年5月掌管新希望六(sz)，代替父亲出席越来越多的公共场所，常陆逐渐成为新希望六的新“代言人”。

新希望六号目前的收入规模已经达到700亿元左右。但是船越大，就越难转弯。“创业难，创业难”，这是常陆独立执掌新希望六大以来的深刻体会。

在她看来，如何恰当地重建上一代所建立的企业内部框架和结构，从而进一步升级曾经最传统的企业，实现互联网，是她“打造第二代”的重中之重。

作为一名成长中的“80后”女企业家，常陆对新希望六号的责任不仅仅是“做生意”。

在谈到如何让新希望六号符合自己的要求时，常陆给了《国家商报》记者一个非常浪漫的回答:“我想挖掘出农业、饲料、农牧业以及其他看起来不那么美好的事物的美好的一面。在终端产品上，我们将推出更贴近消费者的产品。在公司的运作中，带来更多专业的操作习惯是美好的。

“企业继承人也是企业家”

昨天下午，2017年天府论坛在成都举行，刘传志、刘永好、李书福都亮相了。作为“主持人”，四川省商会会长、新希望六和董事长刘永好的女儿常陆率先上台致辞。

当他在2013年接管新希望六号时，常陆挺身而出。然而，这一次很少作为“企业家”的代表出现。"我很高兴我被分成了制作组."常陆从这个开始。

在常陆眼里，他更像是“第二代”而不是“第二代”，无论两种身份中的哪一种，他都给了自己很大的压力。“创业很难，创业更难。“第二代，继承人是企业家，因为你周围的一切都在变化。”

以传统农业和畜牧业为重点的新希望六号近年来一直在发生变化。

此前，一份券商研究报告称，新希望六合作为国内家禽养殖产业链中的巨人，具有足够的规模优势，使其饲料生产制造遥遥领先，但其养殖能力和消费服务能力存在明显不足。一旦面临行业景气低迷和下游市场波动，公司可能会受到一定程度的影响。

新希望集团董事长刘永好公开表示，饲料行业产能利用率约为38%，新希望六和能达到的最佳水平约为50%，这是新希望六和必须转型的背景。

因此，2016年，也就是常陆宣布继任的第三年，新希望六和宣布将以6.16亿元收购本相农业70%的股权；它计划投资88亿元，在3到5年内以“公司+家庭农场”的形式发展1000万头猪。这是新希望六号在过去三年中最大的投资。

这一行动表明，这家以feed起家的公司已经开始了战略转型。

常陆曾经说过，新希望六合应该从一个以生产为主的大企业转变为一个为农民提供服务的企业。饲料将从以前的利润要素转变为生产要素。

事实上，任何企业的转型都不是一件容易的事情。常陆接班初期，刘永好组建了一个新老联合主席团队，学者陈春花担任联合主席兼首席执行官。从那以后，新希望六和开始实行三年“双主席”制度。此后，新希望六号的一系列转变离不开陈春花的战略指导和援助。三年任期结束后，陈春花回到学院和大学教书，常陆开始独自掌舵。

昨天，当她再次出现在公众面前和媒体面前时，常陆的举止和言谈带来了这位女总统的技巧和霸气。但换句话说，我们仍然不回避“压力”带来的挑战。

转化效果逐渐显现

与上任之初相比，常陆的压力有所改变。“我刚上任的时候，每天看到的都是7万名员工及其家人的吃喝，这是整个产业链带来的压力。”常陆说过。

目前，常陆最重要的任务是如何面对行业内外的变化，不仅要实现公司业务的转型，还要实现内部治理的创新。“公司不只是长期搞饲料，整个产业转型带来的压力是巨大的”。作为最传统的企业，如何升级和实现互联网是常陆和公司管理层目前应该思考的问题。

正如常陆所说，新希望六和的农业、畜牧业和食品产业链的整合改造已经开始实施。发展农牧业养殖基地，推动传统饲料业务转型，快速推进生猪养殖业务，确保肉类产品安全，在食品端大力推广。这种“基地+终端”模式是新希望六号目前的主要路径。

根据2016年第三季度报告，新希望六号和前三季度收入同比下降4.82%，但净利润为21.1亿元，同比增长19.06%。常陆告诉《国家商报》记者，“目前，新希望六和的表现在一定程度上反映了转型效果。很大一部分利润来自养猪，也就是我们养猪的战略决策。”。

水产养殖业必然会面临周期性的波动和行业内竞争对手的竞争。新希望六和将如何回应？对此，常陆说，“新希望六号”的战略是把小规模农业转化为工业化和规模化。选址、环境、成本和技术是决定竞争力的关键，本质上是工业化。新希望六和的上述各点得到了很好的控制。”然而，它没有透露新希望六号和1000万头活猪计划目前的进展。

她还透露，“新希望六和的长产业链布局为公司提供了一定的风险对冲机会，这必须从长度方面来赢得。此外，新希望柳河的规模很大，所以我们的生产资料价格可以很低。”。

除了上游养殖端的升级和升级，消费升级也促使新希望六直接面对消费者。常陆表示，在过去，新希望六合的传统策略是推广经销商，对消费者需求及其变化不是很敏感。近年来，新希望六合不仅继续拓展经销商，探索市场审批以外的渠道，还参与九九亚，收购嘉禾一品中央厨房，争取更高的品牌溢价。

常陆表示，新希望六号的改造将继续着眼于加强两端。不过，她强调，由于中国地区结构不同，新希望六和的留存资产和人力也不同，因此不同地区的战略将在不同地区制定。目前，新希望六和已经在山东发展了聚落整合模式，但常陆没有透露这种模式是否会在其他地区推广。

除了打造“基地+终端”的模式，常陆还面临着公司内部体制转型的重要任务。“我父亲实现了公司从1到10的规模扩张，而我这一代人必须解决快速扩张背后的组织体系不够健全的问题。打破部门之间的壁垒，实现专业能力的激发是我现在正在做的事情。”

她承认在做这项工作的过程中有一些阻力，“但这一切都是为了企业的未来。”

事实上，在刘永好不再过多参与上市公司的业务，陈春花也加入了回归学院之后，常陆的决策意见更多地来自她的同事，甚至是那些金字塔顶端的员工。在她的演讲中，“我的父亲”已经成为一个衰落的词汇，被“我的同事说”所取代。公司的决策层逐渐从平面变成了横截面。

常陆说，在今天的战略决策中，刘永好已经开始避免先谈意见。只有当她主动向她父亲咨询时，后者才会表达一两句。"毕竟，我对大股东负责."常陆笑了。

“一个在玩，另一个在进来。这是我认为最好的状态。”她最后说。

来源：简阳新闻