贾跃亭被孙宏斌架空？No！这五道“生死关”更要命

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LeEco的生态系统本身没有问题，但是它太快了，被蒙住了眼睛，并且缺乏风险控制，这使得他的危机提前到来。幸运的是，在危机时刻，他们遇到了一位成熟的战略投资者——孙宏斌。 孙宏斌的建议很有道理:一方面，贾悦婷可以继续做他的车梦，贾悦婷有抱负，也有改变世界的模式和眼光，值得一赌；另一方面，它隔离了乐视不健康的业务，专注于能够实现正现金流的业务，保证了企业的正常运营，这也是对乐视生态的净化。

作者|是彭管理咨询公司的创始人

自融创中国于今年1月成为LeEco的战略投资者以来，融创中国董事长孙宏斌一直参与LeEco的任命，他对LeEco生态状况和前景的评价成为外界评判LeEco生态健康的重要指标。

昨晚，腾讯科技等媒体发布了孙宏斌对力科生态未来发展方向的看法。他给贾悦婷的建议是，LeEco Economics是一家上市公司，未来也是一辆汽车，贾悦婷过去是如何运营LeeCo汽车的，现在仍然是如何运营的，其他未上市的企业应该出售。“包括方便的访问，我们一直在快速推进、合作和销售。运动现在也在出售，包括合作。你让老贾卖车是不现实的。”

这些言论的出现让许多自我媒体评论说，孙宏斌是在架子上的空·贾跃亭。贾悦婷未来将逐渐淡出对上市公司的实际控制，专注于乐视。事实上，这是一个严重的误解。

根据我的观察，融创以战略投资者的身份进入乐视，并在乐视采取行动，是对乐视的深度调整。乐视将摒弃过去粗放的经营管理，继续专注于核心业务，强化乐视的内容和硬件，不断调整、收缩甚至切断暂时无利可图的项目，加快提高核心业务对正现金流的造血能力，建立上市公司系统与非上市公司之间的资本和决策风险防控机制，以加强企业管理的规范化和高管人员决策的科学化。

融创通过改变控股的董事会席位，可以有效管理上市公司的业务，并将乐创始人贾跃亭的所有权和经营权分离。如果贾悦婷将来关注乐视，我认为这对双方都是一个有益的选择。毕竟，贾悦婷的梦想再也不能侵蚀乐视的现实，“疯子”应该做只有疯子才能做的事情。

然而，即使有融创150亿元的输血，乐视的未来也并不平坦，我认为乐视生态至少需要克服以下五个“生死关”。

第一张基金通行证

输血，造血和止血，三招合一

资金是乐视最重要、最紧迫的事情。在过去几年追求速度和规模的战略指导下，整个生态的造血功能是脆弱的。界面记者查看了乐视以往的融资记录，发现乐视集团整体融资规模已经超过900亿元。目前，总体判断是输血及时，造血功能上升，止血不确定。

1、及时输血。LeTV.com(300104，BUY)今年1月13日披露，乐视从融创中国的子公司嘉瑞汇信、乐视关联方乐蓝投资、华夏人寿获得了超过168亿元，其中约150亿元来自嘉瑞汇信。事实上，比获得股权更重要的是，融创通过适当的人员调整、公司治理规范和一定的风险防范机制，实现了乐视的平稳安全运营。

2.造血恢复。去年底以来，乐视进入了一个战略调整期，公司的战略定位从规模导向转向价值导向，从烧钱转向追求规模模式，实现正现金流模式。根据乐视2016年年报和2017年季报的实际情况，公司在广告、内容和硬件方面的收入保持稳定增长。

3.止血还不确定。对于乐视旗下非上市公司目前运营困难的项目，如乐视体育和易通，从目前的信息来看，乐视似乎还没有明确的表面是出售还是继续融资，但之前房地产领域的两个投资产品已经开始出售和实现。

纵观国内众多互联网公司的发展，不难发现阿里、腾讯和百度都拥有强大的主营业务，为公司的扩张提供了坚实的生态基础。阿里的电子商务、腾讯的游戏和百度的搜索都是摇钱树业务。行业地位、用户规模和流量进入是互联网时代的重要指标，但一个企业是否有成熟的商业模式和持续的利润来源仍然是判断一个公司是否商业化的重要指标。

第二张商务通行证

孤立不良业务，专注于核心业务

或许对于LeEco来说，与紧迫而重要的融资障碍相比，如何调整LeEco各子生态系统之间的业务，一直是Leeco需要面对和深入调整的障碍。调整战略的关键词是:孤立、集中和开放。

1.快速隔离生态协同性差、流动性差、投资周期长的产品和业务。隔离并不意味着剥离，而是在条件允许的情况下，减少生态和联合风险之间的强相关性。在LeEco的生态学中，过去强调的是所谓的生态之间的生态对立，忽视了资本安全、法律甚至道德的约束所带来的强相关性，尤其是舆论的负面评价，这造成了太多的意外伤害。在这一点上，小米的战略节奏是相对稳定的，并采用双重品牌(小米和米佳)来隔离品牌和防范风险。

2.聚焦核心业务，增强产品竞争力。生态学的出现并不意味着企业可以在产品竞争力上偷懒。乐视专注于核心业务，即不断增强内容和硬件竞争力，生产优质产品，不断赢得用户青睐，平衡生态布局与次生态竞争力的关系。

3.扩大对外开放，创造多样性，分担风险。生态学的本质是弱与弱的结合，施乐生态学本质上是一种自建生态学。与阿里巴巴甚至小米的生态链相比，施乐的生态具有很强的协同性，但是生态的刚性太大，生态之间的强咬合关系很容易让双方感到骄傲。

第三个治理关口

设置风险隔离和多重保护

如果乐视一半的问题是由于财务问题，另一半是由于管理不规范导致的风险隔离失败。当作者参加访问乐视的活动时，该公司的一位高级管理人员在与学员交流时很坦率。乐视过去几乎没有风险控制，正是因为没有风险控制，才造就了乐视，这当然为乐视的风险聚集和爆发埋下了祸根。因此，融创控股后非常重视乐视风险的隔离和防范。主要有两种方法。

1、首先是财务人员的进驻，建立资本安全的防火墙。融创向乐视派出了新的首席财务官，融创中国的财务经理也在乐视影业和上市公司落户。所有人事安排的核心是保证融创的资金在上市公司体系中是一个封闭的循环，实现上市公司的完全封闭。换句话说，未来一些非上市公司不太可能向上市公司抽水。

2.第二，通过调整公司治理机制，建立决策风险防火墙。首先，LeEco智能终端全球生产与研究总裁、LeEco新任总裁梁军接替了LeEco控股首席执行官贾跃亭，成为LeEco上市系统的负责人。贾跃亭的能源将主要集中在汽车上。同时，融创中国风险管理中心高级总经理刘书庆成为乐视的非独立董事，融创中国在上市制度中拥有否决权。这些调整是现实的，未来乐视的决策机制将更加稳定和平衡。

正如孙宏斌也承认乐视上市公司的治理结构已经被空大大改善，融创作为一家老牌的房地产公司，自然有更多的公司治理经验。所有这些努力都不是为了争取公司的创始人，而是为了将创始人的决策权和影响力控制在合理的范围内，通过董事席位的设置和关键管理人员的调整实现所有权和经营权的分离，从本质上隔离了贾跃亭在公司决策和管理中的现状。

第四关管理

加快组织转型，实施战略

先进的战略需要先进的组织。坦率地说，乐视、小米和阿里巴巴，几乎所有谈论生态、建设生态、甚至说自己是生态企业的互联网公司，在组织和管理方面都缺乏创新。我们仍在用大规模工业化时代形成的管理理念和组织结构来承载互联网时代的商业模式、战略和人才。

贾悦婷在反思信中也坦言:“乐视同时进入了美国、亚太、印度和俄罗斯的所有市场，组织能力跟不上，导致非上市公司业务后劲明显不足。”与此同时，今年上半年，乐视在全球范围内的人数从6000多人扩大到13000人。管理难度加大，业务相对分散，人员超编情况更加严重。”

如何使企业的组织和管理模式快速创新，实现组织的战略承诺，核心是具备三种核心能力。

1、打开的能力。网络时代企业最重要的能力应该是一种联系和整合能力。只有当企业开放时，它们才能建立联系，激发各种可能性。企业的开放性是评价企业生态指数的一个非常重要的指标。

开放包括两个方面。一是企业在产业价值链中的开放，即企业壁垒的消失，企业可以用一种新的生态关系思考市场和上下游之间的关系。第二，企业内部的开放性意味着企业和员工、部门和部门应该用全新的生态思维思考，思考如何激发企业创新的活力和创造力。释放每个LeEco人的激情、创造力和责任感，这样的企业将具有很强的适应性和应变能力。

2.创新能力。生态企业需要很强的容忍失败和致力于创新的能力。创新的基础是开放和共享。只有基于开放和共享的创新才能培育多样性，而多样性是评价企业生产力和生态指数的第二个非常重要的指标。可以说，乐视的组织创新能力是其组织变革最重要的方向之一。

3.进化的能力。企业的进化能力是开放和敏感的能力，以及与环境互动的能力。施乐经历了曲折，本质上是随着环境而发展。只要施乐跨越这个层次，组织的进化能力和生存能力就会大大提高。

第五个文化障碍

转变文化基因，抑制野心

任何企业文化都离不开创始人的气质，乐视的文化充满了爆炸性的激情和梦想。乐视今天的成功，很大程度上要归功于贾月婷的乐视精神——不放弃，而是成为1%，不畏惧，不放弃。这种创业精神将永远是乐视的宝贵资产，但成熟的企业文化应该将创始人的独特追求与企业的发展阶段结合起来，企业需要审视创业文化的基因在不同的发展阶段是如何恰当表达的。如何继承乐视的精神核心，有效避免人格特质的负面影响，核心是通过正式的组织程序和决策机制，增强乐视的文化适应性。

在乐视的核心价值观中，企业价值排在最后，我认为这正是乐视需要调整的文化部分。核心价值作为一种价值，更多地强调产业价值和社会价值，而忽略了股东价值和员工价值。事实上，企业的社会价值是其成功的副产品(用户成功、员工成功、股东成功)。如果一个企业不成功，社会价值是什么？

正确的价值观排名应该是:用户价值第一，企业价值第二，工业和社会价值第三，这是企业成功的文化逻辑。

(作者周文奕是《生态战略》的作者、网络生态观察家、创智新歌首席执行官、友邦战略咨询创始人兼首席顾问)

来源：简阳新闻