【要闻】冯国经博士以利丰集团为例讲解哈佛范例教学法(五)

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与会者:刚才听了冯先生的介绍，我的理解是利丰的方法，是互联网经营理念的一大转变，从过去的贸易公司到现在的供应链管理企业，你的运营方法是从什么时候开始的呢？ 现在比较完整，大致经历了多久的长期？ 你认为下一步应该向哪个方向迅速发展？

冯国经:这个问题比时间长。 大约20年前，我们是怎么开始的？ 如果能想起70年代，我知道香港当时是制造业的经济，但我们是比较便宜、廉价的东西，当时香港的竞争力越来越成为问题。 当时中国开放，我们的制造业经济融入珠江三角洲，直到整个国家，在这个融合的过程中，我们迅速发展了这个模式。 怎么样？ 我们把整个生产过程，头，尾部留在香港，头是市场和零售，尾部是银行和投资。 到70年代末，整个领域都看不见了，不能竞争了，但配合珠江三角洲，我们在香港设计，经过变化，我们的竞争力很强。 我们的模式为什么在珠江三角洲和内陆的所有省份，为什么不能在东南亚和全球宣传呢？ 所以我们这个模型发展得很快。 这个模型直到20世纪90年代，不同的企业也使用了这个模型。 一个很好的例子是电脑。 现在，我认为这个供应链管理不仅适用于一个商家，而且适用于所有的百货公司，在不同的领域适用于这个概念。 这个概念可以在一个地方、地区、国家、全球所有环节中划分生产。 所以，我认为这个概念是最基本的。 将来会怎么样？ 看看将来的趋势。 从世界各地顾客的倾向来看，他们现在的市场更多，有不同的诉求。 现在市场划分越来越细了。 这是第一。

其次，由于现在这种趋势越来越迅速，我们的交货期越来越短。 这很重要，这也是全球趋势。 如果能按地区生产，就可以利用不同地区的优点。 如果it使用顺利的话，一个订单以前是三个月，现在可能只有四个星期。 零售商有什么好处呢？ 最简单的是，你的流动资金没那么多，但这是很小的一部分。 最重要的是因为市场趋势会改变。 有时间敏感性。 如果市场改变了，可以马上订货。 这是很重要的。 直到最后，这个市场很快，因为这赚很多钱。 如果你是不稳定的领域，这个速度很重要。 因此，现在全球趋势越来越缩短交货期。 在我看来，全世界的趋势都是缩短时间，考虑微机，不同的电话，都是很时尚的风格。 如果出现新的风格，你的市场陈列率问题很严重，现在的诉求很新鲜，所以时尚商品的时间敏感性，特别是饰品方面也变得越来越重要。

参加嘉宾(北京大学):你说的利丰企业的3%的利润率很高。 关于这3%的利润率是怎么来的，在刚才的课上，有些小组有巨大的采购系统和物流等。 另外，我相信有几个你们压迫供应商受益。 据说在家乐福现在的零售商中，家乐福赚钱的公司很少。 现在上海炒作协会和家乐福提起诉讼，他们认为家乐福包括他们度过的压迫费用、电费等，现在媒体对家乐福有了新的说法，他们据此赚钱，所以家乐福利用了垄断资源，供应商 利丰企业也掌握着巨大的市场资源。 正如我刚才所说，利丰集团有5000家供应商。 在利丰这个巨大的资源中，我相信他们很小。 在这3%的利润中，利丰集团认为通过压迫供应商的利益，对你的3%有更好的特征。 另外，在拼命强加给供应商的情况下，如何解决两者的关系？

冯国经:这是一个很长时间的问题。 你说得对。 可以说我们的利益在增加。 可以说你增加了一个等级。 下一个。 我不知道。 你怎么能这么说？ 因为我们过去十年、20年开拓着更新的市场、新的供应商，新的供应商他们的价格永远很低，国内的我们以前从珠江三角洲到沿岸，现在反省，现在越来越广泛地开拓着新的行业。 另外，因为顾客市场的迅速发展越来越盛行，如果产品更多，产品有更多的设计，交货会更快，流动资金会更少，受益的机会会增加。 所以，我们现在利润越来越高的理由可以说有两个。 一是互联网越来越大。 二是整个供应链都被挤出来了。 挤出来后，我们可以增加利润。 供应商也可以增加利润。 零售商也可以增加利润。 也就是说，消费、浪费会被节约。 以前很多东西过去了几乎不需要，现在市场上不使用的产品，过时的产品越来越少，这是非常有效率的提高。 香港数字协会，他们有统计数字。 世界供应链效率低下，为25%。 长时间效率的提高可能是长时间对长时间。 我具体有两个想法。 现在世界竞争不是一个企业对一个企业，而是一个供应链对一个供应链，每个供应链都有很多企业，几乎有一个供给团，一个供给互联网对一个供给互联网，所以这是未来的世界 第二种看法是这样的。 就像今天早上说的，这本书里也有。 如果这个产品出货的成本是一张，去美国、欧洲用这个的手是四张，这是费用品，几乎是惯例。 几乎所有的产品都可以这样分解。 离开工厂，去客户的是四张。 我们有什么结论呢？ 如果是这个产品的话，我们很难控制一毛。 因为这个生产中的利润，现在很高。 这可以说是印记的一部分，从发货到客户手中的供应链中，可能有从发货到客户之后，如何运输、海运、经纪人、批发商，以及各国各种流程的批发商。 这个供应中有三块钱。 可以说这三块钱里有很多环节是低效的。 我们怎么能在元人民币找到利益？ 也许没人知道，除了生产以外，印刷的原本很难找毛，所以你可以看看整个供应链的价格，找到最多的利润。 在这个软件三元中，中国是世界工厂，中国企业可以提高利润。 中国企业应该离开工厂后拿到顾客手。 价格怎么能提高利润。 我一般认为，国内销售的东西，从发货到客户手中，这个效率非常低是我们最基本的看法。 可以说利丰集团整体是供应链管理、供应链管理，我们的观察力是软三元，是企业整体的动向。

现场嘉宾:你的企业有零售业吗？

张家敏(利丰研究中心主任):很多人问我们，自己的工作是怎么做的，哈佛发现原来给我们做了六个例子，我们选了几个例子，我们现在出这本书，中国入世了，我们的 说这些，把我们的经验提供给大家，什么能帮助大陆公司，用供应链的方法增强竞争力。 利丰对我们国家的入世有一些贡献。 正如你们也看到的，我们出了另一本书，我们冯博士是个大上司，但他也喜欢研究，和他工作，很多人会找他谈谈，所以给他出书很容易。 我们想做理论上的东西。 所以我们的利丰研究中心希望书的出版能使越来越多的中国大陆公司、官员等对供应链的管理有更多的认识。 我刚参加十六大，说新的工业化，很多东西是供应链的，所以我们想把这个东西合并成一个东西。

我现在简单地说，毕竟利丰是什么样的企业？ 利丰是项目集团，年销售额为58亿，说到消费品购买企业可能是世界上最大的消费品企业。 利丰，刚才这位老师问有没有零售。 我简单来说，利丰有三项业务。 最大的业务是哈佛例子的业务，我们购买了这项业务，这是我们贸易集团的业务。 这个贸易集团在供应链管理上做得很成功，我们是什么概念，欧美零售商，向我们订购商品，我们向他们购买产品，购买它，这个出口。 二是冯博士98年收购老牌的企业是英之杰，是整个亚太地区的流通互联网，我们是利丰销售企业，利丰销售集团是批发，销售企业，业务是两件事，欧美大毁灭品牌在亚太地区批发，然后 第三项业务是零售。 我知道美国有世界上最大的完全是玩具城。 我们在亚太的二十几家。 有玩具烦恼的城堡。 如果你们知道的话，广告主有一个城堡，叫玩具在颤抖，不是冯先生。 第二个是ok方便，世界上两个方便的集团之一，亚太和大陆的方便集团都是我们，大陆有170多个，大陆又刚开了几个。 另外，零售业务、意大利品牌等，是我们的零售，三个业务都是三个子集团，但最重要的是利丰出口贸易，一年在中国大陆的购买额是20亿美元，实际上是不小的企业。 所以，这是我们利丰的一点业务。 我刚才有一个问题。 我代冯博士组建了大贸易企业，利丰的许多供应链，如何保证这项业务迅速发展？ 第一，询问企业体系结构方面与通常的贸易企业有什么不同。 在我们企业的管理模式下，员工的体会不重视我们吗？ 他说利丰贸易企业是如何运营的。 另外，每年有近50亿美元的采购，是一家大的贸易企业。 但是里面有150个营业单位，每个领导都想在公司家，自己开企业。 所以冯博士说我们利丰企业的经理有企业家精神，冯博士给150人自己做一个企业，负责他们中的一些。 因为赚了所有的钱分红了，冯博士，特别是他是贸易企业集团的社长，我们发现他集团中的工资不是最高的。 150个人的工资可能比他高。 第一，并不是一个人的身体在一年末告诉他将近几个月。 不是这样的。 看他的利益，和他有阶层。 所以有人说利丰的经理完全是公司的家。

冯国经:我可能会补充，我们有150多家公司。 但是，不是完全解放他们的运营，最重要的是我们给予解放权。 但是，我们有两件东西死于中央控制。 一个是财务，一个身体出不了ioc。 如果他们没有我们的财务批准就不行。 所以，我们的财务是中央控制，控制死了。 第二个是it。 整个企业都知道使用一个it的互联网，所有的单位现在都使用了什么。 有透明度。 有两件东西，就可以中央控制。 其他所有权利都可以委托。 所以，权利的移交，不是那么简单，都放下了是不负责任的，这是不行的。 所以，重要的是哪个是中央控制的，哪个是放的，等他们变得非常灵活。 所以，我不能放下一切。 很多东西都要中央控制。 但是，卖什么、卖什么、卖什么、点哪个订单、卖节哪个客人是经理的权利。 但是，it和财务是中央控制。 所以，所有的大机构，最重要的是研究这个基本问题。 需要中央控制什么样的东西？ 中央控制的话，所有的小环节都不行了。 成为一万八千名大运营商。 没有人会成为我们的客户。 我们的宗旨是所有的客人都喜欢同一个小企业，所有的客人都喜欢大企业。 他有大企业的背景，有大企业，所以我希望如何给客户留下好的中小企业形象，并且大企业的机构能支持他们。 是这项研究的最重要目的。

张家敏:另一个主题是，听说利丰的所有业务都是供应链，他们说我们对不同上面业务的一些部门的判断、评价是用他们的实践评价和财务指标来评价的。 或者两个结合，在这一个业务过程中，能否迅速反映给顾客。

冯国经:我们的中央系统是我们可以看到各机构的不同运营。 我们的利丰集团不是it企业，但我们是大it用户。 1995年是个大顾客。 在1997年，我们有一个大网页。 我们的很多网页都给了他们。 我们给他们的页面，他们拥有的是这个，他们的顾客每天都用我们的页面，专门面向顾客，所以每个大顾客都有一个页面，我们的it很重要。 但是我们的东西完全不是科学技术的，我们不看到自己是科学技术的。

张家敏:我们不是为科学技术做科学技术。 我们在做业务手段。 有些人认为有了网络就能代替我们。 这是另一回事。 有些顾客还是见到你，想保证你提供给他的产品快，质量。 我们的企业和供应链有什么关系，我说。 我觉得我们企业的内部管理就是这样的。 正如我刚才所说，要满足我们的管理要求，我们马上把货物交给顾客。 另一方面，利丰是重视企业管理的机构，这家企业很重。 只有这样，才能让接下来的150个业务部门让他们做出决策。 我们做贸易企业，我们宣传的对产品出口、环境保护、童工、原材料配额的要求，没有好的企业积累部门，根本是不可能的。

我想说的是，我今天想多谈谈供应链管理。 供应链管理不仅仅是商贸集团，所有的企业都应该在供应链中管理。 另一个主题是，有家庭背景的贸易企业现在在公司发展到哪个阶段，为什么利丰要收购天强洋行，其实我们企业和很多商贸企业合作，还有ok便利店。 我们和天强洋行的合并，主要是填补利丰集团在欧洲的后路和供应商，才能让我们变得更大。 你可以收购企业，和顾客订购，购买提供的互联网。 另外冯博士的弟弟说有一点物流网的企业会对利丰企业有一点影响，但他说用网络代替我们的网络是不可能的。 看看传真机的出现能不能代替利丰企业。 不可能。 传真和互联网一样，只是手段和工具。 现在冯国经博士很厉害。 现在有些网可以购物，只是增加了增值服务，不能在网上平台上代替零售商。 但是，网上热的时候，有一点互联网企业，容易向基本市场融资，有很多钱，所以这些钱可以买一点实务的零售贸易企业。 那样的话，他们有可能成为利丰的对手，所以我们可以收购一点。

冯国经:最后一个问题是徐先生说的。 一旦集中财务，我们就非常注重所有的业务。 如果我们开出税金用的账，我们可以马上回答各部门。 如果是大投资，我们一两个星期就能到期。 我们希望整个组织是非常完美的组织。 因为我们使用网络，我们的水平很少，所以最低水平的员工来我这里，我们的企业有八个水平。 这是很少的水平。 第二个问题是我们内部的评价如何解决。 我们有两个不同的地方。 我们正要用来训练。 转过来说，这本书是我们内部训练用的书。 老师，你们上课的时候，可以考虑利丰的模范教育。 如果有什么事的话

我很高兴今天有机会和大家说话。 谢谢你的参加。

来源：简阳新闻